رئيس البنك العقاري المصري: مهمتى التطوير والربحية

500مليون جنيه ربح مستهدف بنهاية الربع الثالث بعد 20 عامًا من الخسائر

3.6 مليار جنيه محفظة الديون المتعثرة.. المجلس تسلمها 6.1 مليار

300 مليون جنيه ديون تم إعدامها

90 % من ودائع البنك كانت تخص «شركة حكومية واحدة»

37.2 % نموًّا في الودائع والأوعية الادخارية

94 % نموًّا في القروض المنتظمة

138 % زيادة في المنح الجديدة من القروض والتسهيلات

38.7 % تراجعًا في القروض المتعثرة

32.5 % زيادة في التسويات على محفظة القروض

ندرس شراء شركة صرافة بالأردن

دعم صفوف البنك بكوادر محترفة ضرورة.. وإنقاذ بنك خاسر له حسابات أخرى

قمت باختيار أعضاء مجلس الإدارة بتوليفة تساعد على تنفيذ استراتيجيتنا

شبكة علاقات مع مطورين عقاريين أبرزهم عامر والمرشدي ودجلة

نعتزم ضخ ملياري جنيه استثمارات في شركة «إديت» ونقل الأصول السياحية بالكامل إليها

سداد مديونية «إديت» للبنك التجاري الدولي بالكامل

نبحث تأسيس شركة لإدارة الفنادق المملوكة للبنك

الهيكل التنظيمي يضم 1500 موظف.. والبنك يمتلك 27 فرعًا

نستهدف الوصول بالفروع إلى 45 بنهاية مدة المجلس الحالي

إغلاق فجوة المخصصات بالكامل وتحقيق فائض 1.2 مليار لمواجهة أي تعثر محتمل

نقل الأصول التجارية إلى شركة «الأهلية» التابعة للبنك

ميكنة أعمال بنك يعمل يدويًّا تحتاج لخبرات خاصة

الإدارة القانونية تضم 160 محاميًا.. وككيان مصرفي نحتاج فقط لاستشارات قانونية في عقود الائتمان والاستثمار

المجلس الحالي لم يحصل على دعم نقدي.. وهناك بعض الاستثناءات تتناسب مع وضع البنك العقاري

مباحثات للإعفاء من الاحتياطي الإلزامي

نسدد 400 مليون جنيه أقساط نصف سنوية لقرض وزارة المالية

تدشين شركة تأجير تمويلي برأسمال 100 مليون جنيه

أحمد رضوان وأمنية إبراهيم

نعتقد أننا لم نترك فى هذا الحوار سؤالًا مناسبًا للحظة وللمستقبل إلا وطرحناه على عمرو كمال، رئيس البنك العقاري المصري العربي.. ونعتقد أيضًا أنه كان حريصًا على تقديم إجابات شديدة التفصيل بصورة أفرزت عشرات العناوين والأرقام التي يزخر بها هذا الحوار، وكثير منها لن يظهر بين الخطوط الكبيرة نظرًا لحدود المساحة .

إذا أردتَ عزيزي القارئ ملخصًا سريعًا للقاء جريدة «حابي» مع رئيس البنك العقاري المصري العربي، فإن إدارة البنك بدأت خطة تستهدف بالأساس إخراجه من خانة الخسائر إلى الربحية اعتمادًا على تحويله إلى بنك تجاري شامل وليس متخصصًا فقط في الخدمات المالية والتمويلية المرتبطة بالقطاع العقاري.

هذا الملخص بالتأكيد لا يكشف عن الطريق الذي سيمر به البنك على مستوى جميع أنشطته وسياساته حتى يصل للنتائج والأهداف المحددة.. والطريق لا يقل أهمية عن النتائج والأهداف؛ لأنه العامل الرئيسي لاستدامتها.

 

إلى نص الحوار

حابي: دعنا نبدأ هذا الحوار بالتغييرات التى تمت على مستوى قيادات قطاعات وإدارات البنك منذ أن توليت مسئوليته خاصة أنها أثارت جدلاً كبيرا فى الفترة الأخيرة؟
كمال: لكى نفهم ما حدث من تغييرات على صعيد الكوادر، لابد أن نبدأ بطبيعة الهيكل التنظيمى للبنك وقطاعاته قبل 1 أكتوبر الماضى، تاريخ تسلمى مهام عملى كرئيس لمجلس الإدارة.

عندما جئت كنت على معرفة إلى حد ما بمشاكل البنك، بطبيعة اتصالاتى الدائمة مع القطاع المصرفي رغم ابتعادى عنه لفترة بسبب عملى الخاص، وأتابع عن قرب حركة البنوك بصفة دائمة كما أن علاقاتى بالمصرفيين لم تنقطع كونى مصرفيا بالأساس.

في بداية عملى طلبت الاطلاع على الهيكل التنظيمى للتعرف على عدد الموظفين وتوزيعهم بين الإدارات والقطاعات.

البنك في مصر به 1500 موظف، وفروع الأردن 300 موظف، أما عدد العاملين بفرع فلسطين فأقل من ذلك بكثير.

المفاجأة الأولي أن نصف عدد العاملين بفروع البنك فى مصر كانوا من معاونى الخدمة والسائقين، حيث يتجاوز عددهم 700 عامل، كما أن هناك 160 محاميا، إلى جانب المهندسين، ومديرى الفروع.

حابي: كم يبلغ عدد فروع البنك؟
كمال: 27 فرعاً، غالبيتها كانت متخصصة في القروض العقارية بأسلوبها القديم كتمويل بناء عمارة سكنية أو شراء وحدة وليس حتى بطريقة التمويل العقارى، ما يعنى أن غالبية منتجات التمويل الأخري والقروض التجارية كانت غائبة بأشكالها المختلفة.

شق “البيزنس” وعمل البنوك التجارية كان موجودا على الأوارق فقط، إنما على أرض الواقع لا توجد شبكة عملاء أو خبرات كافية للعمل، كما أن معظم ودائع البنك لمؤسسات حكومية حوالى 90% منها تخص شركة حكومية واحدة كبيرة، ولا يوجد عمليات أو اعتمادات مستندية ولا مستندات شحن.

أما قطاع التفتيش وهو أهم قطاع رقابي داخل البنك مسئول عن المراجعة والالتزام والحوكمة، فوضعه كان صعبا ومحزنا، التقارير المعدة لا ترصد الكثير من أوجه القصور التى قمنا بحصرها في غضون شهرين فقط من تاريخ استلام مجلس الإدارة الجديد العمل بالبنك.

حابي: كيف انعكس ذلك على وضع ونتائج أعمال البنك؟
كمال: البنك يعانى من خسائر متراكمة ومستمرة لنحو 20 عاماً، لا يوجد مؤسسة على مستوى العالم تواصل تحقيق خسائر 20 عاماً متتالية ويبقى وضعها كما هو.

حابي: وماذا عن محفظة الديون المتعثرة؟
كمال: انتهينا من إعداد تقرير سيتم إرساله إلى كل من السلطات الرقابية، عن وضع البنك منذ أن تسلم مجلس الإدارة الحالي عمله بدءاً من الربع الثانى في العام المالى الحالي.

رصيد محفظة الديون المتعثرة في 30 سبتمبر الماضي بلغ 6.1 مليار جنيه أغلبها ديون تعود لفترة التسعينيات، لم تتم تسويتها، كما أننا اكتشفنا مشاكل محاسبية في بعض التسويات التي تم إتمامها في الفترة الماضية.

وعلى ذكر الديون المتعثرة والمخصصات ورداً على الاتهامات التي أثيرت مؤخراً حول تلاعب المجلس الحالي في المخصصات، أود أن أشير إلى أنه تم اكتشاف مخالفات جسيمة في مخصصات الديون المتعثرة، إذ إن هناك بعض المديونيات تمت تسويتها وحصل فيها العملاء على إبراء الذمة بعد السداد ولم يحرر المخصص الخاص بها إلى بند الإيرادات.

تم الاحتفاظ بمخصصات ديون تمت تسويتها بالفعل وهذا إهدار للمال العام.

عملت بقطاع التفتيش لفترة بأحد البنوك في لندن، وأول شيء نسأل عنه في حملات التفتيش على الفروع هي حسابات المخصصات وكلما زاد حجمها يشير ذلك إلى وجود مشاكل، خاصة أنها إهدار للأموال ويمكن التلاعب في أرصدتها بسهولة.

هذه أول المحاور التي عملنا عليها فور تسلم مهام عملنا بالبنك، ووجدنا أن هناك بعض التسويات تمت منذ سنوات طويلة ومازالت مخصصاتها محتفظ بها.

حابي: كم بلغ حجم المخصصات عند استلام عملكم؟ وما هو وضعها الحالي؟
كمال: بلغت حوالى 2 مليار جنيه، وكانت هناك فجوة 4 مليارات جنيه، تمثل الفارق بين محفظة الديون المتعثرة والمخصصات وتم إغلاقها بالكامل حالياً.

تمت تنقية وإعادة هيكلة محفظة الديون المتعثرة، وإبرام اتفاقية تسوية مع رجل الأعمال سمير عبد الفتاح الذى يمتلك مجموعة واسعة من الفنادق بمدينة الغردقة، وفقاً لمبادرة البنك المركزى للسياحة.

أتعجب من الاحتفاظ بمديونية متعثرة لسنوات وتهميش التعامل مع رجل أعمال له ثقل في صناعة السياحة، رغم أن هناك مبادرة من البنك المركزى مخصصة للقطاع.

قمنا بالتواصل المباشر معه وجدولة المديونية، وقام هو بسداد 100 مليون جنيه من المديونية على دفعتين بواقع 50 مليون جنيه لكل واحدة، ولذا تم استبعاد المديونية والعميل من قائمة التعثر.

معالجة الديون المتعثرة أحد أهم المحاور التي حظيت باهتمام خاص من اللحظة الأولى لعملنا بالبنك العقارى، وعملنا على فلترة المحفظة والدخول في مفاوضات مع العملاء لجدولة المديونيات.

ما تم إبرامه من تسويات كان من المفترض تكوين مخصص لها، إلى جانب ما تم اكتشافه من مديونيات تمت تسويتها دون تحرير المخصصات الخاصة بها، لعب دورا هاما في إغلاق فجوة المخصصات وتحقيق فائض بقيمة 1.2 مليار جنيه.

حابي: وما وضع محفظة الديون المتعثرة حالياً؟
كمال: وصلنا بمحفظة الديون غير المنتظمة لحوالي 3.8 مليار جنيه من أصل 6.1 مليار جنيه، في غضون شهور قليلة، ونجحنا في إغلاق فجوة المخصصات وتحقيق فائض فيها بقيمة 1.2 مليار جنيه كما ذكرنا مسبقاً.

وقمنا بإعدام مديونيات 300 مليون جنيه في إطار إعادة هيكلة ومعالجة محفظة الديون المتعثرة.

حابي: بصورة عامة.. نريد تفاصيل أكثر عن المؤشرات المالية للبنك على مستوى الودائع وهيكل القروض وتصنيفها، وكذلك الأصول التى آلت ملكيتها للبنك واستثماراته ووضع السيولة؟
كمال: بالنسبة للودائع والأوعية الإدخارية فمع تنويع أشكالها، نمت أرصدتها 37.2% بنحو 8.4 مليار جنيه خلال الفترة من 1 يوليو 2017 حتى 30 يونيو 2018، وتحديدا من 22.6 مليار جنيه إلي 31 مليارا. أما خلال الفترة من بداية أكتوبر 2017 وحتى نهاية يونيو 2018، صعدت الوادئع والأوعية الإدخارية بنحو 6.8 مليار جنيه، من 24.2 مليار إلي 31 مليارا بنسبة نمو 28.1%.

بالنسبة للقروض، بلغت محفظة القروض المنتظمة فى 30 يونيو الماضي 10.3 مليار جنيه بزيادة 5.1 مليار جنيه عن 30 سبتمبر 2017 بنسبة نمو 98.1%، وبزيادة قدرها 5 مليارات جنيه عن 30 يونيو 2017 بنسبة نمو 94.3%.

أما المنح الجديد من القروض والتسهيلات الإئتمانية فبلغ 3.1 مليار جنيه خلال العام المنتهى 30 يونيو 2018، مقابل نحو 1.3 مليار جنيه فى 30 يونيو 2017، بزيادة 1.8 مليار جنيه نسبتها 138%.

بالنسبة للقروض المتعثرة، فقد تراجعت بواقع 2.3 مليار جنيه بمعدل 37.7% فى الفترة من 30 سبتمبر 2017 وحتى 30 يونيو 2018، وعلى أساس سنوي، تراجعت بواقع 2.4 مليار جنيه عن 30 يونيو 2017 بنسبة 38.7%.

فى المقابل، قام البنك بتغطية فجوة المخصصات برصيد يبلغ نحو 4 مليارات جنيه، وفقا لمتطلبات المركزى للمحاسبات، بناء على القوائم المالية فى 30 يونيو 2017، لتكون القوائم معبرة عن الوضع الحقيقي وفقا لما أقره مجلس الإدارة الحالي.

أما التسويات التى تمت على محفظة القروض فبلغت 485 مليون جنيه العام المالي الماضي، مقابل 366 مليونا فى العام السابق، بزيادة 32.5%.

حابي: وما هو وضع الأصول التى آلت ملكيتها للبنك وخطة التعامل معها؟
كمال: قيمة محفظة الأصول التى آلت ملكيتها للبنك بلغت 1.9 مليار جنيه فى 30 يونيو الماضي بانخفاض 1.2 مليار جنيه عن 30 سبتمبر 2017، و 1.3 مليار جنيه عن 30 يونيو 2017.

بلغت القيمة البيعية لأصول آلت ملكيتها للبنك، نحو 2.16 مليار جنيه فى العام المالي 2017/2018، وتبلغ القيمة الدفترية لهذه الأصول نحو 1.27 مليار جنيه، أى أن البنك حقق أرباح 886 مليون جنيه.

فى حين كانت مبيعات الأصول التى آلت ملكيتها للبنك العام السابق نحو 291 مليون جنيه وقيمتها الدفترية نحو 233 مليون جنيه، بأرباح 58 مليون جنيه.

بنظرة أخري، بلغت مبيعات البنك من الأصول التى آلت إليه ملكيتها نحو 2.16 مليار جنيه العام المالي 2017/2018، مقابل 291 مليونا فى 2016/2017 بزيادة 1.87 مليار جنيه.

حابي: دعنا نعود مرة أخرى لملف الكوادر.. كم بلغ عدد الوافدين إلى البنك العقارى وفى أى مناصب وإلى أي مدرسة مصرفية ينتمون؟
كمال: سؤال هام جدا، دعنى أخبرك في البداية إذا كنت عازما على إصلاح بنك يعاني خسائر مزمنة لسنوات طويلة، لابد أن تعتمد في المقام الأول على تطوير الأعمال.

أكبر همومى عند ترشيحى لرئاسة البنك العقارى كانت الكوادر، وسئلت في أول مقابلة مع الجهات الرقابية عند الترشيح عن خطتى تجاه البنك، وأول ما خطر ببالى هو ضرورة تغيير سمعة البنك وما يتطلبه ذلك من حركة على مستوى الكوادر بصورة تتناسب مع خطط اجتذاب الودائع وعملاء القروض.

دور البنوك الأساسى ببساطة هو تلقي الودائع وتوظيفها في صورة قروض لتمويل المشروعات، واستطعت النجاح في تغيير سمعة البنك والصورة الذهنية الموجودة عنه لشقين، الأول هو أن سمعتى جيدة ولدى شبكة عملاء وعلاقات واسعة.

أما الثانى فهو التقارير التي قمنا بالإعلان فيها عن أعضاء المجلس الإدارة الجديدة والشكل والفكر الجديد الذى يتبناه البنك.

نجحنا في اجتذاب عملاء جدد واستعادة العلاقات مع الكثيرين وهو أمر أسعدنى شخصياً، منهم على سبيل المثال المهندس حسين صبور الذى أخبرنى في زيارة خاصة له بالبنك، أنه لم يتعامل مع “العقارى المصرى” منذ أكثر من 15 عاماً.

وبالرجوع للحديث عن الكوادر فإن المسألة بدأت من اختيار أعضاء مجلس الإدارة، والذى قمت باختياره بنفسى دون أي تدخل، وكان ذلك أول طلب لى عند ترشيحي لتولى رئاسة البنك حتى أتمكن من تنفيذ خطة إصلاح وإنقاذ البنك.

حرصت على تشكيل المجلس بتوليفة قوية تساعد على تحقيق الأهداف المرجوة وتغطى كافة النواحى المطلوب إنجازها، ويضم المجلس هالة بسيونى وهى مصرفية سابقة تمتلك خبرة قوية في مجال التمويل العقارى، والمهندس حسن بكرى أحد أفضل العاملين في مجال تطوير الأصول ويغطى احتياجاتنا للأعمال الهندسية بدلاً من الاستعانة بشركات خارجية، ويتولى حالياً أعمال تطوير فندق لونج بيتش الغردقة المملوك للبنك.

كما يضم المجلس أيضاً كلا من المستشار محمود فوزى وهو رجل قانون شاب وبارع، ومحمد ماهر الذي يمتلك خبرة واسعة في سوق المال، ومحمد بدرة المصرفى البارز الذي لديه خبرة قوية في مجال المراجعة والمخاطر والالتزام والحوكمة، وإسلام خضر مسئول تمويل الشركات بشركة برايس ووتر هاوس.

أما نائبي رئيس مجلس الإدارة فهما مدحت قمر مسئول ملف معالجة الديون المتعثرة السابق بالبنك الأهلى، والذى يمتلك خبرة واسعة في تطوير الأصول ومعالجة المحافظ، وعمرو جاد الله وهو مدير أصول وخزانة وله باع طويل في ذلك المجال.

هذه كانت الخطوة الأولى في الكوادر على مستوى مجلس الإدارة واللجان المنبثقة منه، أجور ومرتبات، ومراجعة، ومخاطر وما إلى ذلك.

حابي: وماذا حدث على مستوى الإدارة العليا؟
كمال: على مستوى الإدارة كان لابد أن نبدأ بتطوير الأعمال لأن هدف المجلس الجديد الأساسى هو تحقيق قفزة سريعة في تغيير الصورة الذهنية عن البنك وتحسين سمعته، وهو ما يحتاج إلى تنشيط البيزنس.

عندما تسلمنا البنك كانت هناك 3 قطاعات: تمويل شركات وتجزئة مصرفية بالإضافة إلى تمويل المشروعات الصغيرة والمتوسطة.

مستوى الكوادر بقطاع التجزئة كان جيدا ولا يحتاج إلى تغيير، وفى قطاع الشركات الكبرى كان هناك 3 كودار جيدة، وتم دعمها بثلاث كوادر محترفة.

تم ضم غادة يوسف لائتمان الشركات الكبرى وهى مصرفية متميزة تمتلك خبرات سابقة بعدة كيانات مصرفية كبرى منها إتش إس بي سي، والبنك المصرى الأمريكي والبنك العربي.

تطوير الأعمال وقطاع التمويل يحتاج كوادر مؤهلة قادرة على التسويق ولديها شبكة علاقات قوية بالعملاء، إلى جانب القدرة على إعداد المذكرة الائتمانية ودراسات المخاطر، كما أنهم يعملون كمديرى علاقات مع العملاء.

كما تم استقدام سامح بنانى الذى عمل فى بنوك العربى الأفريقى والاتحاد الوطنى والمؤسسة المصرفية العربية ABC، ومحمد شكرى وهو مدير ائتمان درب على يد هالة فايق في بنك مصر الدولى، كما عمل بعدة شركات كبرى منها أمريكانا.

وأخيراً قمنا بتعيين طارق سيف مديرا لقطاع المشروعات الصغيرة والمتوسطة، قادماً من بنك القاهرة.

الكوادر الأربعة الجديدة استطاعوا تحقيق طفرة في أعمال البنك في مجال الائتمان والتمويل، وتمكنوا بالقفز بمحفظة البنك في قطاعات بعيدة عن النشاط العقارات.

نجحنا في جذب 40 عميلا جديدا من كبرى الشركات العاملة بمصر، منها 9 شركات تجارية، وشركتان في مجال الخدمات، وشركتى خدمات بترولية، إضافة إلى شركة في مجال الخدمات السياحية، والباقى موزع بين الصناعة والوساطة المالية والمقاولات.

كما نجحنا في اجتذاب شبكة مطورين عقاريين من أرقى المؤسسات العاملة بمصر، منها دجلة والمرشدى وعامر جروب وبيتا إيجيبت ومكسيم. ووجود شبكة علاقات قوية مع المطورين العقاريين هام جداً لتسويق الأصول العقارية المملوكة للبنك.

حابي: ما حجم التغييرات بباقى القطاعات؟
كمال: قطاع التفتيش من أهم القطاعات الرقابية داخل البنك، وذكرت مسبقاً أنه كان يعانى من مشاكل لذا تمت الاستعانة بالمصرفى شارل موريس ميخائيل صاحب 30 عاماً من الخبرة في مجال التفتيش وعمل ببنوك إتش إس بي سي وقطر الوطنى بقطر، ويتولى ميخائيل حالياً عمليات تفتيش في كل إدارات البنك وفروعه.

نأتى لقطاع الـ IT وهو واحد من أهم القطاعات التي قطعنا فيها شوطا مهما، البنك العقارى لم تكن أعماله مميكنة والتقارير المالية وكل المعاملات يتم إعدادها واحتسابها يدوياً مما يعنى أن معدلات الخطأ مرتفعة جداً.

نجحنا في استقطاب إيهاب الوزان رئيس قطاع تكنولوجيا المعلومات السابق بالبنك الأهلى، ويعمل حالياً على ميكنة أعمال البنك وتطوير الفروع وأنظمة ماكينات الصراف الآلى، كما يتولى مسئولية إنشاء مركز البيانات الخاص بالبنك بمدينة الشروق والذى قارب على الانتهاء منه، وتم تأسيسه بحيث يستوعب التوسعات المستقبلية لأعمال البنك لمدة 6 سنوات مقبلة.

حابي: وماذا عن التغييرات في قطاع الديون المتعثرة؟
كمال: نظام عمل البنك السابق كان يضع مسئولية الديون المتعثرة ضمن مهام عمل إدارة أمناء الاستثمار إذ كان يؤسس البنك شركات تابعة لنقل الأصول التى آلت إليه وأغلبها شركات متعثرة.

تم ضم قطاع أمناء الاستثمار والديون المتعثرة تحت قيادة صلاح عبد الغفار الوافد الجديد للبنك العقارى، والذى يمتلك خبرة لأكثر من 25 عاما بالبنك الأهلى.

حابي: هل هناك تغييرات أخرى؟
كمال: نعم، الإدارة القانونية تم استقطاب سمير كمال مسئول الشئون القانونية السابق بالبنك الأهلى، وهو المسئول عن هيكلة الإدارة وضبط إيقاعها.

البنك لديه 160 محاميا، ككيان مصرفى ليس هناك ما يستدعى وجود هذا الكم من المحامين، نحتاج إدارة تقدم استشارات قانونية في عقود التمويل والاستثمار وتعاقدات البنك أما إذا كان هناك قضايا أو ما شابه يتم الاستعانة بمكتب خارجى هذا هو المتعارف عليه في عالم البنوك.

حابي: بعض المواقع والمناصب داخل البنك تشترط الحصول على موافقة البنك المركزى قبل التعيين.. ماذا عن موقفكم؟
كمال: لم يتم تعيين فرد واحد دون الحصول على موافقات الجهات الرقابية والبنك المركزى، أما عن زيادة الرواتب والمكافآت والتوظيف الداخلى فيتم عن طريق لجنة الأجور والرواتب التي تبدى توصياتها ثم ترفع لمجلس الإدارة لاعتمادها.

حابي: تم اجتذاب كوادر أخرى في قطاعات الخزانة والفروع وخدمة العملاء وفقاً لما نشرته جريدة “حابي” في عددها السابق.. حدثنا عن كواليس ذلك؟
كمال: القطاعات الثلاثة تعانى من صعوبات سواء على مستوى الفروع أو إدارة السيولة، نبدأ بالخزانة والتي تم تعيين خالد عبد الحميد الوافد من بنك الاتحاد الوطنى رئيساً لها، بعد قرار ورغبة محمد البيك وهو مصرفى قدير بمغادرة البنك.

ونعمل حالياً على إصلاح هيكل التسعير الخاص بالودائع والشهادات كما سيكون خالد عبد الحميد مسئولاً عن إدارة السيولة في مصر وفروع الأردن وفلسطين.

أما عن قطاع الفروع فقد تم استقدام أيمن طولان، رئيس مجموعة الفروع السابق بالبنك الأهلى، ويعمل على هيكلة فروع البنك البالغ عددها 27 فرعاً، وتعانى من مشاكل عديدة منها على سبيل المثال وليس الحصر أحد فروع البنك بمنطقة 6 أكتوبر يعمل به 32 موظفا يغطون 100 عميل فقط، نصف موظفي الفرع مديرون ومديرو عموم والنصف الآخر معاونو خدمة، الوضع صعب في أغلب الفروع ونسعى لإصلاح ذلك وتدارك الأمر في إطار خطتنا لتنمية أعمال البنك.

فيما تتولى غادة زكى تطوير خدمة العملاء داخل الفروع وسيتم عمل نموذج تجريبي لعمل الفروع بالفكر الجديد للإدارة وتطبيقه بالتدريج في إطار هيكلة شبكة البنك.

حابي: هل تم الإبقاء على بعض قيادات البنك في مواقعهم أم أن تغيير الكوادر شمل كل الإدارات؟
كمال: نعم، الكفاءات تم الحفاظ عليها بل وترقيتها، منها مدير ورئيس قطاع العمليات على إبراهيم، والمدير المالى حسام حسين، وكذا مدير أمن المعلومات، ورئيس قطاع مخاطر التشغيل.

كما أنه لم يتم المساس بمديرى الفروع حتى الآن، ولم يقم مجلس الإدارة منذ توليه مهامه بالمساس بأى موظف.

وأؤكد أن كل الكوارد التي تم استقطابها للبنك العقارى نجحت في تحقيق قفزة سريعة في مؤشرات الأداء.

ونعتزم كمجلس إدارة تعزيز التواصل مع الصف الثانى والثالث ومن بعدهم بمختلف إدارات البنك خلال الفترة المقبلة، عبر عقد سلسلة اجتماعات مع ممثلين مرشحين من قبل العاملين لشرح خطة العمل والأهداف الموضوعة.

كما نفكر في فلترة واختيار الكوادر المؤهلة منهم لتعيينها كمديرين للفروع في إطار خطة التطوير الشاملة لشبكة الفروع.

حابي: بالنسبة للشركات المملوكة للبنك ما هى خطة التعامل معها والاستفادة منها فى إدارة جانب من الأصول التى آلت ملكيتها للعقاري فى إطار تسوية المديونيات المتعثرة؟
كمال: بداية، يتم إعادة تصنيف الأصول التى آلت ملكيتها للبنك وفقا لخطة استراتيجية تتمثل فى نقل بعض المشروعات إلي شركتى العقاري العربي للتنمية السياحية “اديت”، والشركة الأهلية العقارية للاستثمارات “أكارات”، وتبلغ قيمة المشروعات المزمع نقلها نحو مليار جنيه. بالإضافة إلي فندق دريمز بيتش مرسى علم بمبلغ 967 مليون جنيه.

شركة “إديت” وهي مالكة أكبر أصل من أصول البنك من حيث القيمة فندق لونج بيتش الغردقة، حصل عليه البنك مقابل إسقاط مديونية كبيرة لشركة المهندسون المصريون، وكانت تتولى إدارته شركة هيلتون لمدة 10 سنوات قبل فسخ مجلس الإدارة الحالي التعاقد معها.

الفندق يحتوى على 905 غرف فندقية و5 مطاعم و5 حمامات سباحة وشاطئ بطول 1.25 كيلو متر، ونسبة الإشغال فيه كانت لا تتخطى 30%، ومحمل بخسائر كبيرة أدت لتآكل رأس المال، كما أن الفندق عليه مديونية لصالح البنك التجارى الدولى وصلت إلى 35 مليون دولار فيما يبلغ أصل الدين 16 مليون دولار، لتعثر الشركة في سداده.

قررنا سداد مديونية البنك التجارى الدولى بالكامل في ضوء توافر معدلات سيولة دولارية مرتفعة بالبنك، إضافة إلى رفع رأسمال الشركة المالكة للفندق بغرض الاستثمار في الأصل، البنك لديه سيولة 11 مليار جنيه، ونحو 700 مليون دولار سيولة بالعملة الأجنبية.

حابي: قبل إكمال الحديث عن هذه الأصول.. ما هو وضع النقد والاستثمارات المتاح تسييلها حاليا مقارنة بعام سابق؟
كمال: بلغت قيمة النقد والاستثمارات المتاح تسييلها فى 30 يوليو 2018 نحو 11.9 مليار جنيه، مقابل 7.4 مليار جنيه قبل عام بزيادة 4.5 مليار جنيه بنسبة نمو 61.7%.

حابي: نعود من جديد إلي الفندق الذى يمثل حسبما أكدت واحدا من أهم استثمارات البنك.. ما هو خطتكم تجاهه؟
كمال: تمت الاستعانة بفريق محترف في إدارة الفنادق، وحققت الشركة إيرادات 44 مليون جنيه، وتمكنت من تحقيق أول ربح بقيمة 4 ملايين جنيه خلال الربع الأول من العام الحالى.

ونعمل على توطيد العلاقات مع الشركات السياحية المقترضة من البنك، لفتح حسابات لها لدى البنك والاستفادة من العلاقة في تبادل الخدمات ووضع ماكينات صراف آلى بالفنادق التابعة لها.

فندق لونج بيتش أصبح مصدرا للعملة الأجنبية للبنك العقارى، بعد أن كان على وشك البيع والتخلص منه ووضعه على قوائم المتعثرين وتكوين مخصص لمديونيته وتهميش التعامل معه، علاوة على طلب الجهاز المركزى للمحاسبات وضع اضمحلال بنسبة 100% على الدين.

حابي: تقودنا خطة التعامل مع هذه الأصول إلي السؤال عن أهدافك في الفترة الحالية على صعيد الربحية وغلق الخسائر ومؤشرات الأداء المالى للبنك؟
كمال: غلق الخسائر المتراكمة فى وقت قياسي لن يحدث إلا في حالة واحدة هي قيام وزارة المالية بزيادة رأسمال البنك وهو أمر مستبعد حدوثه، مهمتى الرئيسية المتفق عليها مع البنك المركزى والتكليف الذى جئت من أجله هو وقف نزيف الخسائر والتحول للربحية، وتأسيس انضباط مؤسسى قائم على كوادر محترفة لاسترداد وتحسين سمعة البنك بالسوق، وإقامة شبكة علاقات مع العملاء وتحقيق انتشار وتواجد مميز في السوق المصرفي.

هذا هو الإطار العام للخطة وموضوع له إستراتيجية متكاملة تهدف لتغطية وتحقيق مستهدفاته، ونطمح لوقف نزيف الخسائر المتراكمة على مدار 20 عاماً والتي بدأت تتراجع بشكل ملموس قبل يونيو.

نستهدف تحقيق ربح في حدود نصف مليار جنيه في الربع الثالث أو الأخير من العام المالى الجارى، ونأمل في ذلك بشدة رغم الظروف والتحديات الصعبة التي يواجهها البنك.

أرباح البنوك تأتى من تمويل الشركات والتجزئة المصرفية والتجارة والاستثمارات، ويواجه البنك بعض العقبات خاصة فيما يتعلق بتمويل التجارة إذ أن خسائر البنك المتراكمة تمنعه من فتح اعتمادات مستندية للمستوردين لعدم القدرة على التعامل مع شبكة المراسلين بالخارج، ونعمل فقط على مستندات التحصيل IDCC، ويمثل هذا جزءا هاما من معدلات الربحية المفقودة التي كان يمكن تحقيقها.

حابي: وماذا تمثل التحديات الأخرى في طريق البنك العقارى لتحقيق ربحية؟
كمال: ميكنة أعمال البنك والربط بين شبكة الفروع، التوسع في التجزئة المصرفية وتمويل الأفراد والذى يعد أحد أهم مصادر الربحية لدى وحدات الجهاز المصرفي، يحتاج إلى بنية تكنولوجية ومعلوماتية قوية.

وضع البنك العقارى الحالي يحول دون التوسع في خدمات التجزئة المصرفية بالشكل الذى نطمح إليه، ولابد أن ننتظر الانتهاء من أعمال الميكنة خلال الربع الثالث من العام المالى، لكننا نتطلع بشدة إلى الانتهاء منها قبل الخروج من 2018 حتى نتمكن من تحقيق الأهداف الموضوعة.

الأمر يتطلب أيضا تنشيط عمل الفروع وتطوير الأداء فيها حتى تتماشى مع فكر منتجات التجزئة المصرفية وتقديم خدمات على درجة عالية من الكفاءة للأفراد.

حابي: هل لديكم خطة لزيادة شبكة الفروع؟
كمال: بالطبع، نفكر في ذلك لعدة دوافع أهمها عدم وجود أى تمثيل للبنك في مناطق هامة وحيوية منها منطقة الأهرامات والمعادى ومدينة السادس من أكتوبر باستثناء فرع البنك بالمنطقة الصناعية الثالثة، والتجمع الخامس، فيما يتميز البنك بتواجده القوى في الصعيد وخط القناة.

خطتنا تهدف إلى إعادة هيكلة مواقع الفروع، وعلى صعيد الفروع الكبيرة التي تتراوح مساحتها بين 120 – 300 متر مربع لن نحتاج للحصول على موافقات البنك المركزى الخاصة بإفتتاح الفروع إذ سيتم استبدال تراخيص الفروع التي حصلنا عليها من قبل ونفكر في نقلها لمكان آخر.

كما سنركز على افتتاح فروع صغيرة Mini Branches بمساحات تراوح بين 60 – 120 مترا مربعا، وهى أيضاً لا تحتاج للحصول على موافقات من البنك المركزى عند افتتاحها.

نسعى لزيادة شبكة الفروع من 27 إلى حوالى40 – 45 فرعاً قبل نهاية فترة مجلس الإدارة الحالي في 2020، كما سنركز على نشر ماكينات الصراف الآلى بالمناطق والمولات التجارية والفنادق إذ نعتبرها نوعا من أنواع تحقيق الانتشار والوصول لأكبر قدر ممكن من العملاء.

وأهم ما نسعى إليه هو عودة البنك العقارى ككيان مصرفى مؤسسى ناجح منظم ومميكن ولديه شبكة عملاء جيدة وكبيرة.

وعلى صعيد الفروع الخارجية يفكر البنك في تقليص عدد فروع الأردن البالغة حالياً نحو 14 فرعاً، الأمر محل دراسة ولم يتخذ فيه قرار بعد.

وعلى ذكر فرع الأردن فإن البنك قام بتعيين المصرفي الأردني البارز طارق مفلح عقل الذى ينتمى لعائلة مصرفية عريقة مديرا إقليما لفروع الأردن، وأقدم البنك على تغيير المدير الإقليمى السابق لعدة أسباب أهمها تراجع أوضاع الفروع بشكل ملحوظ.

مجلس الإدارة السابق كان يفكر في بيع فروع الأردن في وقت من الأوقات، وعرض على المجلس الحالي الأمر نفسه لخلق سيولة تساعد على تحسين أوضاع البنك، إلا أننى رفضت.

التواجد والتمثيل الاقليمى لأى بنك هو ميزة إضافية والأردن الشقيق أحد أهم المراكز التجارية بالمنطقة، حتى إن كان وضعها قد تأثر نسبياً بالأحداث والقلق الذى تشهده المنطقة المحيطة بسوريا والعراق.

ونتعامل مع فروع البنك بالأردن كمصدر دخل بالنقد الأجنبى، ونعمل حالياً على وضع خطة لإدارة السيولة لفرع الأردن، كما ندرس شراء شركة صرافة لاقتناص تحويلات المصريين بالخارج العاملين بالمملكة الأردنية.

حابي: نود التحدث عن خريطة توسعات البنك في مجال الأذرع الاستثمارية؟
كمال: انتهينا من تنقية وفلترة محفظة الأصول ما بين أصول تجارية وسياحية، وقررنا نقل كل الأصول السياحية من الفنادق لشركة إديت المملوكة للبنك وسيتم نقل الأصول بالقيمة السوقية مما سيظهر أرباحاً في ميزانية البنك إلا أنها مجرد أرقام على الورق.

البنك العقارى يمتلك عدة فنادق آلت إليه نظير تسوية وإسقاط مديونيات متعثرة، منها فندق قرية عدن الذى يقع بجوار لونج بيتش الغردقة، وآخر بجوار المتحف المصرى الكبير بمنطقة الأهرامات، وفندق موريس بالأقصر، وآخر في مرسى علم، سيتم نقلها بالكامل لشركة إديت.

وقررنا الاحتفاظ بها وإعادة تشغيل المتوقف منها وتطوير الباقى والاستثمار فيها.

حابي: وما حجم الاستثمارات المتوقع ضخها؟
كمال: حصلنا على موافقة من البنك المركزى لتنفيذ خطتنا تجاه أصول البنك وإنقاذها وسيتم ضخ نحو مليارى جنيه بالشركة في صورة أصول وكاش وزيادة رأسمال.

تلقينا عرضا منذ فترة لشراء فندق لونج بيتش الغردقة بقيمة ملياري جنيه، ورفضنا، إذ أن الفندق مديون بحوالي 700 مليون جنيه (قرض التجارى الدولى) وحصلنا عليه قبل سنوات نظير مديونية بقيمة 900 مليون جنيه، إذا ما العائد المحقق من بيعه بعد الاحتفاظ به كل هذه السنوات وتحمل تكلفة نفقات عنه.

حابي: وهل ستتولى “إديت” إدارة الفنادق التي سيتم نقل ملكيتها إليها؟
كمال: نفكر في تأسيس شركة لإدارة الفنادق تتولى مسئولية إدارة الفنادق التي سيتم نقلها إلى إديت.

ونعمل حالياً على صياغة خطة لإعادة تشغيل فندق موريس بالأقصر وهو فندق ذو طابع أثرى ومغلق تماماً منذ سنوات.

قمنا بتأسيس قطاع للتطوير العقارى داخل البنك، ليس له علاقة بالقطاع الهندسى يضم مجموعة من شباب المهندسين أصحاب الخبرات في شركات التطوير العقارى الكبرى العاملة بالسوق ومنها سوديك، يعملون تحت قيادة المهندس حسن بكرى عضو مجلس الإدارة، وهم من تولوا الإشراف على أعمال تطوير فندق لونج بيتش.

إدارة التطوير العقارى فرصة جيدة للبنك، وتمنحه القدرة على مساعدة العميل في تطوير أو بناء مشروع عقارى إلى جانب قدرتها على توفير التمويل اللازم، وتتولى الإدارة دارسة المشروع وتحديد التكلفة ومتابعة العملاء المقرضين في مجال التطوير العقاري لتقديم الخدمات اللازمة، كما وفرت الإدارة الجديدة على البنك الاستعانة بمكاتب استشارات خارجية، علاوة على تحصيل أتعاب وعمولات من العملاء للمساهمة في إنعاش إيرادات البنك.

حابي: ذكرت أن الأصول تم تصنيفها إلى سياحية وتجارية وقررتم نقل الأولى إلى شركة إديت.. ماذا عن باقي الأصول؟
كمال: الأصول ذات النشاط التجارى من مولات أو مخازن ومحال تجارية سيتم نقلها لشركة الأهلية، وهى شركة مملوكة أيضاً للبنك العقارى، ويمتلك فيها البنك الأهلى حصة بنسبة 11%.

حابي: هل تضم محفظة الأصول الخاصة بالبنك أراضى؟
كمال: للأسف لا، تم بيعها بالكامل في فترات سابقة.

حابي: هل تفكر في تأسيس أذرع استثمارية جديدة؟
كمال: قررنا تأسيس شركة للتأجير التمويلى برأسمال 100 مليون جنيه، ونعكف حالياً على وضع اللمسات الأخيرة على الدراسات المالية والفنية الخاصة بها تمهيداً للحصول على الموافقات اللازمة، للمضى قدماً في إجراءات تأسيس الشركة.

حابي: وهل يدرس البنك تأسيس شركة للتمويل العقارى؟
كمال: في الوقت الراهن لا يحتاج البنك لتأسيس ذراع متخصصة، أداء قطاع التمويل العقارى داخل البنك مستواه جيد جداً ويحقق نتائج جيدة على صعيد التسويق والتمويل.

ونستعد لتوقيع اتفاقية تسويق مع شركة بيتا إيجيبت لمشروعها المزمع إنشاؤه في العاصمة الإدارية، ونحن المستشار المالى للشركة.

حابي: هل تفكر في تأسيس أذرع متخصصة فى نشاط بنوك الاستثمار؟
كمال: ليس في الوقت الحالي، عندما نحقق أهدافنا بعودة البنك العقارى لساحة بنوك القطاع المصرفي مرة أخرى يمكن أن نفكر في ذلك، خاصة أننا لم نحصل على أي دعم نقدى من البنك المركزى أو وزارة المالية.

حابي: هل لدى البنك التزامات مالية تجاه البنك المركزى؟
كمال: هناك حوالى 7 مليارات جنيه حصل عليها البنك في وقت سابق، وبينما لم يحصل المجلس الحالي على دعم نقدى، نسدد حالياً أقساط قرض لصالح وزارة المالية بأقساط قيمتها 400 مليون جنيه كل 6 شهور، لسداد تمويل ضخته لزيادة رأسمال البنك في وقت سابق.

حقا لم يكن هناك دعم نقدى من البنك المركزى إلا أن هناك تعاملا خاصا وحصلنا على بعض الاستثناءات وفقاً لوضع البنك العقارى وحالته، من بينها مباحثات تجرى حالياً لبحث إمكانية الإعفاء من نسبة الاحتياطي الإلزامى على الودائع والتى قد توفر للبنك سيولة بقيمة 2.5 مليار جنيه.